職場のモチベーションを上げる7つのポイント

職場における従業員のモチベーションは、今や人材マネジメントの中心的な課題となっています。

職場でのモチベーションの低下は企業のパフォーマンスを低下させ、離職率と欠勤率の増加につながります。従業員の3分の1は、「モチベーションの欠如」を理由に近々会社を辞めることを真剣に検討していると言われています。

このような実態を踏まえ、日々、従業員のモチベーションを高めることが重要です。ここでは、職場のモチベーションを高める7つのポイントをご紹介します！

なぜ職場のモチベーションを高く維持する必要があるのか？

ビジネスの成功は収益だけで測れるものではありません。人材、すなわち従業員自身とその幸福やウェルビーイングにも大きく影響します。従業員のモチベーションは企業にいくつものメリットをもたらします。まずは従業員に投資しましょう。仕事のパフォーマンスが向上します。モチベーションの高い従業員はより効率良く仕事をこなし、企業目標を達成します。

パフォーマンスは、豊富な専門スキルと仕事に対する高いモチベーション、明確な業務目標の産物です。つまり、モチベーションとパフォーマンスは表裏一体ということなのです。

逆に忘れてはならないのは、モチベーションの低さは損失を招きます。生産性の低下に加え、離職率や欠勤率も高くなり、配置転換コストや新入社員の雇用、研修コストも発生します。

一方、モチベーションが高ければ素晴らしいパフォーマンスと良好な職場環境が実現し、結果的にコストを抑えることができます。モチベーションの高い従業員は常に最善を尽くすため、企業全体の利益となるのです。では、従業員のモチベーションを高く維持するにはどうすればよいのでしょうか？

内発的動機づけと外発的動機づけの違い

現在の職場でよく見られるモチベーションには2種類があります：

内発的動機づけ：外的な報酬を期待した行動ではなく、その行動をとることに喜びを感じたり、興味を持ったりしたために行う自発的な行動です。このような行動は、活気のある職場環境に見られます。内発的動機づけは、仕事を完了や企業目標を達成するために同僚を支援するなど、組織を重んじ、その一員として役立ちたいという思いから発生します。

外発的動機づけ：会社からの報酬や評価など、外部的な要素により誘発される行動です。

職場における7つのモチベーショナル要因

1. 仕事に対する責任感と主体性

仕事においてモチベーションを高めるには、従業員に権限を与える必要があります。これは、組織から信頼されていることを意味します。権限を与えることは主体性に波及します。責任感と主体性の両面に秀でたチームを育てるには、直属のマネージャーが明確かつ正確なチーム目標を設定できなければなりません。目標達成に向けたロードマップ作りは部下に委ね、自分たちに最適な道のりを考えてもらいましょう。「何を」「いつ」「なぜ（理由）」を示しながらも、「どうやって（方法）」を部下に決めさせるのが良いマネージャーです。

長年の研究により、従業員が主体的に行動できる職場環境は、仕事に対する満足度を向上させ、職場の幸福度を促進することがわかっています。主体性のある従業員は、モチベーション、幸福感、創造力が高い傾向にあります。マネージャーもまた、部下の主体性を支援することで積極的に仕事に取り組むため生産性の向上につながることも理解しておきましょう。主体性によるメリットは他にも、精神的に健康であると感じる、自分の責任を果たすことができる、職場の人間関係が良好だと感じる、などがあります。

2. 仕事への認知と評価

従業員本人と、その従業員が行った仕事を認めることで、社内のモチベーションが向上する効果があります。能力に応じた仕事を割り当てることで従業員の資質を認めたり、成果や労力をねぎらい、称賛することも効果的です。この種の認知（評価）は激励だけにとどまらず、給与やボーナスにも反映されるべきです。

ギャラップ社の分析によると、「良い仕事をした時に評価された」と答えている従業員は3人に1人に過ぎません。多くの従業員は「成果はほとんど認めてもらえない」と感じているのです。評価されていないと感じている従業員は、常により良い転職の機会をうかがっています。職場で認められることは、従業員のモチベーションアップにつながるだけでなく、達成感や、「価値ある人材として企業に大切にされている」という安心感をもたらし、職場の幸福度を促進します。認知は従業員エンゲージメントに影響を与えるとともに、愛社精神と生産性を高め、より高い従業員の定着率を実現します。

また、従業員個人にとどまらず、他の従業員に対しても「成功のメリット」を伝えるシグナルを送ることができます。このように、認知は個人的な報酬でありながらも、理想的な勤勉文化を強化するよい機会にもなるのです。

3. 快適な職場環境

従業員はほとんどの時間を職場で過ごしています。出張時間を考慮しないと、少なくとも週に約35時間以上です。このような現状から、従業員の79%は報酬よりも職場でのQOL（時間の質）を重視しています。従って、企業は職場の良好な人間関係を維持するよう努める必要があるということです。

実際に、チームの結束力は、プロフェッショナルな成長をもたらし、それが職場のモチベーション向上につながります。透明性、効果的なコンフリクトマネジメント、従業員に対する公平性、集団的知性の風土、研修制度なども職場の結束力に影響を及ぼします。

職場は仕事に興味を持たせる場所でなければなりませんし、マネージャーは従業員のストレス緩和に取り組む必要があります。コーヒーや紅茶、軽食の差し入れなども効果があり、従業員が「大切にされている」と感じます。「従業員は仕事が与えられればやり遂げようとするはず」と思いがちですが、悪い環境ではやる気を失い、モチベーションがまったく上がらないという場合もあります。マネージャーが率先して従業員に最適な環境を整える必要があります。

4. 健全なワークライフバランス

年配の世代とは異なり、Y世代（1980～1990年生まれ）は特にワークライフバランスに敏感です。仮に従業員の93%がワークライフバランスに不安を感じているとした場合、その約64%の人々は、マネージャーの努力不足により仕事と生活を両立できていない、と考えているようです。

では、このライフワークバランスを保つには、どうすればよいのでしょうか？テレワークの導入や「単発」の仕事を割り振る、週に2、3日は1時間早く終業する、芸術系の趣味を持つ、自己啓発ワークショップに参加するなどの方法があります。

ワークライフバランスがとれている従業員は多くのメリットを享受しています。まず、プライベートを充実させることができます。頑張り過ぎるとバーンアウトしてしまい、パフォーマンスが低下する可能性があります。ワークライフバランスをとることで、従業員の幸福と健康が実現するのです。このバランスが整えば企業のパフォーマンスも向上するでしょう。従業員が「十分な休息が取れた」「健康だ」と感じる時に、彼らの能力は最大限に発揮されるのです。

5. モチベーションを上げる報酬ポリシー

給与はもはや仕事のモチベーションを左右するものではありませんが、それでも重要なものであることに変わりはありません。モチベーションが高く、努力する従業員には、正当な報酬が支払われなければなりません。従業員のスキルや努力、役職、勤続年数に見合ったものでなければなりません。公正性を保ち、同等のスキル、勤続年数、役職にある同僚と同額に設定することも重要です。

報酬体系は従業員エンゲージメントに大きな影響を与える可能性があります。報酬が高ければ従業員の満足度が上がり、より良いパフォーマンスを提供しようとやる気を起こさせます。モチベーションに作用する主な要因には、定着率、仕事のやりがい、仕事の生産性、将来の採用などがあります。

6. 専門スキルの開発

ミレニアル世代の42%は、「学べるスピードが速くなければ離職する」と述べています。従って、彼らに才能を発揮してもらうためには、専門スキルの開発計画を提供することが不可欠です。確かに、自己啓発の機会をきちんと提供している企業は、従業員のやる気を引き出す企業だと言えるでしょう。また、各従業員の継続的な学習とスキル開発を企業文化の中心に据えることにより、ポジティブな雰囲気と建設的な職場環境が生まれます。つまり、スキル開発に投資することで、従業員のモチベーションを高めることができるのです。従業員について考え、評価するだけでなく、成長の機会も提供しましょう。

7. 優しい参加型マネジメント

寄り添えないマネージャーは、部下に受け入れられません。寄り添ってくれるマネージャーがいると、部下のモチベーションが上がりやすいのは自然なことです。従って、マネージャーは現場で部下の日々の作業をサポートし、モチベーションを高め、職場のストレスや緊張に目を配る必要があります。部下と意見や考えを共有することで、目標達成に向けた企業の取り組みが高まるだけでなく、人材の強化にもつながります。

そして直属のマネージャーは、チームの声に耳を傾け、彼らとの絆を深めなければなりません。積極的に参加する姿勢で、ニーズや仕事に対するモチベーションの高い分野だけでなく、直面している課題についても意見を聞きましょう。部下の意見を聞くことで職場のコミュニケーションが向上し、フィードバックを管理しやすくなります。非暴力的な言語的、非言語的コミュニケーションの会得は、マネージャーに課せられた使命なのです。

職場での高いモチベーションを維持するためのプロフェッショナルコーチング

上述のように、企業が採用するマネジメントスタイルによって、モチベーションの要因や従業員の関わり方が変わります。仕事の成果、従業員の責任感、チームメンバーの結束力の評価や寄り添うマネジメントなど、マネージャーは依然として部下のモチベーションを決定づける重要な立場にあります。しかし、すべてのマネージャーが職場のモチベーションを高めるためのトレーニングや経験を積んできたわけではありません。

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