Comparaison des modèles de gestion du changement : Lewin contre Kotter

Votre entreprise a-t-elle besoin de changement ? Compte tenu de la vitesse à laquelle les marchés, les préférences des consommateurs et les technologies changent, la réponse est probablement « oui », voire même, « presque tout le temps ». La gestion du changement est une discipline bien développée que les entreprises peuvent mettre en place pour effectuer des transitions, qui peuvent être des mises à jour incrémentielles des processus ou des révisions transformationnelles importantes, de manière plus proactive, prévisible et permanente (au moins jusqu’au prochain changement nécessaire).

En tant que discipline mature, la gestion du changement a donné naissance à plusieurs méthodologies. Il est toujours judicieux de comparer les modèles de gestion du changement avant toute initiative car certains de ces modèles sont plus adaptés à certains types de projets que d’autres. Dans ce blog, nous allons examiner les avantages et les inconvénients des cadres de gestion du changement de Lewin et de Kotter. Le modèle de changement de Kurt Lewin est un processus en trois étapes développé pour aider les dirigeants à faciliter et à comprendre les transitions. Le modèle de changement de John Kotter utilise un processus en huit étapes qui s’adresse aux personnes concernées par le changement plutôt que de mettre l’accent sur le changement lui-même.

Quels sont les éléments à prendre en compte lors de la comparaison des modèles de gestion du changement ?

Tous les cadres de gestion du changement ont leurs points forts et leurs points faibles. Il ne s’agit pas d’une discipline universelle. Voici quelques points à garder à l’esprit lorsque vous commencez la comparaison des modèles de gestion du changement. Examinez chaque aspect de ces modèles, notamment la culture, le leadership, les processus, les technologies et les outils, les clients, etc. :

• Quelle est la nature du problème que vous devez résoudre ?
• Quelle est l’ampleur du changement ?
• Quelles sont les ramifications du changement au sein de l’entreprise ?
• Qui adoptera le changement et qui ne sera pas concerné ? Pourquoi ?
• De combien de temps disposez-vous pour effectuer le changement ?
• Combien de personnes seront nécessaires pour le mettre en place et combien de temps cela prendra-t-il ?
• Comment le modèle prépare-t-il les conséquences de la mise en œuvre du changement ?

Modèle de changement de Lewin

Également appelé modèle en trois étapes ou approche planifiée de l’organisation, le modèle de gestion du changement de Kurt Lewin, spécialiste des sciences sociales et physicien, est un modèle élégant de par sa simplicité : décristallisation, déplacement, recristallisation.

• Phase 1 : Décristallisation : la première étape du modèle de changement de Kurt Lewin consiste à mettre en évidence l’impérieuse nécessité de mettre en place quelque chose de différent et d’éliminer toute résistance qui s’y opposerait. La force motrice peut être économique, juridique, géopolitique ou concurrentielle. Dans le contexte de l’entreprise, il s’agit d’un « besoin urgent de changer » qui signifie qu’il est temps d’agir. L’objectif est d’éduquer et de motiver. La résistance des employés est atténuée par l’implication, la communication, la formation, les récompenses ou d’autres tactiques. Les forces en faveur du changement finissent par surpasser celles qui lui sont opposées. Vous passez alors à la phase 2.
• Phase 2 : Déplacement : la réussite de la mise en œuvre est au cœur de la phase 2. Tout le monde est désormais « décristallisé » et utilise la nouvelle façon de faire. La motivation reste très importante afin de s’assurer que les personnes comprennent la nécessité du changement dans son ensemble, même si elles avaient une préférence pour le fonctionnement précédent. Les entreprises doivent communiquer clairement et souvent quant à leur vision et leurs progrès, se débarrasser des informations erronées et maintenir l’engagement des dirigeants. Cette citation de John D. Rockefeller peut s’avérer utile : « N’ayez pas peur de renoncer au bon pour obtenir le grand. »
• Phase 3 : Recristallisation : à ce stade, le changement a été mis en œuvre et les personnes sont en train d’assimiler la nouvelle façon de travailler. Le renforcement positif (gains rapides, reconnaissance, récompenses, rémunération basée sur les performances, etc.) des processus ou comportements souhaités garantit que le changement passe du statut de « nouvelle façon de faire les choses » à « façon de faire les choses ». Une formation et un soutien continus sont essentiels.

Le modèle de gestion du changement de Kurt Lewin a parfois été qualifié de trop simpliste, ne correspondant pas aux organisations complexes d’aujourd’hui ni à la dynamique commerciale en constante évolution. Selon les critiques de ce modèle, il ne serait pas assez proche de la politique d’entreprise, dans laquelle une initiative de changement peut être abandonnée en raison de vetos de poche, de mouvements de pouvoir et de coalitions dissimulées. Par ailleurs, le modèle n’est pas suffisamment spécifique à l’étape la plus cruciale de la décristallisation car il est trop ouvert à l’interprétation.

En revanche, en mettant l’accent sur les principes de psychologie comportementale, ce modèle devient intemporel. Et la simplicité qui en frustre certains peut constituer une stratégie de gestion du changement facile à utiliser pour d’autres. Il est plus facile d’adopter ce que l’on comprend.

Modèle de changement de Kotter

Le modèle de changement de John Kotter est plus détaillé que celui de Kurt Lewin. Professeur à la Harvard Business School, John Kotter a développé son modèle en huit étapes après avoir étudié plus de 100 organisations en cours de changement organisationnel.

1. Créer un sentiment d’urgence : identifiez les menaces pour l’entreprise, ce qui se passera si elles sont ignorées et les opportunités que le changement apportera. Engagez des discussions honnêtes avec les intervenants dans le but de les amener à l’acceptation.
2. Former une équipe de pilotage soudée : identifiez les membres à tous les niveaux de l’organisation susceptibles de devenir les leaders du changement. Donnez-leur les informations dont ils ont besoin pour convaincre les personnes dans leur sphère d’influence.
3. Développer la vision : commencez en gardant à l’esprit l’objectif final du processus. Quel est l’objectif à atteindre ? Comment saurez-vous qu’il est atteint ? Comment le changement va-t-il se dérouler ?
4. Développer le plan de communication : en matière de gestion du changement, la communication doit être claire, honnête, persuasive et fréquente. Les personnes ne soutiennent pas ce qu’elles ne comprennent pas, en particulier lorsqu’elles sont concernées.
5. Donner les moyens d’agir : donnez aux personnes les connaissances, les compétences et les outils dont elles ont besoin pour mettre en œuvre le changement. Tentez de comprendre quels pourraient être les obstacles à la réussite et tâchez de les surmonter rapidement. Récompensez les comportements positifs.
6. Générer des gains à court terme : générez des gains rapides et progressifs dans la stratégie de gestion du changement et célébrez-les avec enthousiasme. Réussite engendre succès, succès engendre suite.
7. Persister : à mesure de l’avancée de l’initiative, déterminez ce qui fonctionne et appliquez rapidement ces leçons aux défis qu’il vous reste à relever.
8. Consolider le changement : continuez à communiquer votre vision. Partagez souvent des témoignages de réussite. Assurez-vous que les dirigeants adoptent les bons comportements. Proposez formation et soutien continus à toutes les personnes concernées.

Le modèle de John Kotter offre des indications claires et détaillées, étape par étape, que beaucoup trouvent facile à mettre en œuvre. Ce modèle met l’accent sur l’implication et l’acceptation des employés tout au long du processus. De nombreuses étapes sont destinées à préparer les employés au changement. Ce modèle cherche à s’assurer que les personnes comprennent la nécessité du changement et comment y parvenir.

Les inconvénients de ce modèle sont les suivants : puisqu’il s’agit d’un modèle étape par étape, le fait de manquer ou sauter l’une des étapes peut créer la confusion au cours de la mise en œuvre de l’initiative, ce qui peut parfois la retarder, voire même la stopper. Par ailleurs, il a été constaté que, bien que ce modèle mette l’accent sur le travail de fond pour l’acceptation des employés, les employés concernés ne sont pas vraiment impliqués dans la planification ni dans la co-création de la vision. Cela peut entraîner un désengagement passif ou une hostilité active à l’égard du changement.

Le processus de gestion du changement : Coaching pour la réussite

Comme vous pouvez le voir, ces modèles de gestion du changement, et en réalité tous les modèles de gestion du changement, ont beaucoup en commun. La question est : lequel est le plus adapté à votre entreprise et au projet concerné ? La décision reposera également sur les connaissances que les personnes de votre organisation possèdent quant aux principes de gestion du changement en général (les détails sont-ils plus ou moins nécessaires ?) et aux tenants et aboutissants des méthodologies spécifiques.

Une fois l’initiative engagée, le coaching pour les dirigeants, les responsables et les employés peut faire toute la différence. Dans le troisième blog de notre série en quatre parties, nous examinons les différentes façons dont le coaching peut aider les équipes RH à gérer les défis courants liés à la gestion du changement.