Guía para un proceso de gestión de cambios eficaz

La gestión de cambios es una de esas cuestiones esenciales que se consideran complejas y parecen ajenas a este mundo. ¡Pero no es así!

En una organización, la gestión de cambios se centra en objetivos específicos para empleados y entidades en un contexto determinado. Por lo tanto, se inicia, se mide y se lleva a cabo de una manera específica.

La gestión de cambios constituye un ingrediente fundamental para el éxito en un mundo que experimenta cambios rápidos y evoluciona de forma continua (como en el caso de las crisis sanitarias y la transformación digital). Es un símbolo de resiliencia, adaptación e inteligencia colectiva. Además, la gestión de cambios es una disciplina que todo el mundo entiende con facilidad.

Esta guía contiene la prueba: la definición, los obstáculos existentes y las herramientas prácticas que garantizan una gestión de cambios exitosa.

Entender la gestión de cambios

En pocas palabras, la gestión de cambios se puede definir como las técnicas y los protocolos mediante los cuales una organización inicia y ejecuta cambios en los procesos internos y externos. Supone preparar y prestar apoyo a los empleados, desarrollar procedimientos para el cambio y medir los esfuerzos previos y posteriores a los cambios para garantizar una ejecución eficaz.

En una organización, los cambios ejercen un impacto directo en tres aspectos principales:

• La propia empresa: cambio de estrategia, estructura y organización.
• Trabajo: cambio en los procedimientos de trabajo y uso tecnológico.
• Empleo: avance de los procesos de nómina.

La gestión de cambios, con un enfoque práctico, sigue estos pasos:

• Definir los objetivos a los que afectará el cambio.
• Comunicación clara sobre los objetivos, compartida de forma colaborativa en toda la organización.
• Formación adecuada de todas las partes interesadas de la empresa, si fuera necesario.

• Apoyo intencionado y a largo plazo para el cambio en la empresa.

¿Por qué se habla tanto sobre la gestión de cambios?

Durante algún tiempo, la gestión de cambios ha sido el tema de muchas publicaciones. Se debe principalmente a las siguientes características:

En primer lugar, la sostenibilidad de una empresa depende del éxito de la gestión de cambios. En segundo lugar, la gestión adaptada del factor humano es un requisito previo para una gestión de cambios satisfactoria.

Lo que suele llevar al fracaso es la percepción de que la gestión de cambios es un proceso sofisticado.

Supongamos que el factor humano (en este caso, los empleados y su visión de la empresa), así como el cambio previsto, se excluyen del proceso; se corre el riesgo de que haya cambios de opinión o poca disposición.

En 2016, IFOP llevó a cabo un estudio de investigación sobre las opiniones de los empleados con respecto al cambio. Las conclusiones al respecto son las siguientes:

El cambio se atribuye a la empresa

El 93 % de los encuestados señaló haber experimentado un cambio en los últimos 3 años, al menos una vez.

El cambio se considera una necesidad, pero crea inseguridad

El 78 % de los encuestados indicó que el cambio resulta esencial, el 64 % pensaba que es útil, pero más del 50 % argumentó que ocurría con demasiada frecuencia y que podía llegar a ser incómodo.

El cambio no es necesariamente beneficioso para los empleados

El 74 % afirmó que los cambios que experimentaron no mejoraron nada en el trabajo. Además, el 68 % afirmó que no había mejorado su eficiencia laboral, mientras que el 69 % afirmó que no había tenido ningún impacto en la cohesión de la empresa.

El cambio beneficia a la empresa

De cada dos empleados encuestados, uno reconoció que el cambio repercutía positivamente en la empresa.

Hay poco apoyo y comprensión del cambio por parte de los empleados

El 67 % de los encuestados pensaba que sus mánagers no tenían en cuenta su feedback; el resto no compartió sus reflexiones sobre la cuestión. Además, 1 de cada 2 empleados creía que la dirección podía no realizar ningún cambio en la empresa.

El problema parece obvio en este caso; en teoría, se espera que el cambio mejore el funcionamiento de la empresa, pero actúa más bien como factor de riesgo.

Desafíos y obstáculos en torno a la gestión de cambios en 2022

Siguen surgiendo cuestiones críticas

En el pasado, una empresa operaba basándose en un patrón definido en el que se agregaban o descartaban parámetros a través de cambios en sentido descendente. Hoy en día, sin embargo, las empresas son adaptables. Actúan de forma fluida y ágil teniendo en cuenta los siguientes objetivos:

• Adoptar un marco de gestión de cambios que se ajuste a su propia cultura corporativa.
• Considerar la adopción del cambio como una habilidad esencial y apoyar los esfuerzos de gestión que agilizan los procesos de la empresa y fomentan el crecimiento.

Sin embargo, hay muchas cosas en juego: la viabilidad comercial en un entorno que cambia constantemente, así como la eficacia humana, en un momento en el que la competencia por los mejores talentos y la falta de fiabilidad de los candidatos siguen aumentando.

Entender los problemas para superarlos mejor

Ya sea en los negocios o en cualquier otra disciplina, el cambio puede causar vacilación, algo común en cualquier sistema humano. Y, por eso, el apoyo del factor humano es fundamental para una gestión satisfactoria de los cambios.

Estos son algunos de los obstáculos a los que se enfrenta la gestión de cambios:

Resistencia al cambio

El cambio, literalmente, desencadena una reacción de miedo y ansiedad asociada a la incertidumbre sobre el futuro. La razón es que el futuro será diferente del presente si las cosas cambian. Sin duda, la persona perderá algo, hábitos, un entorno familiar, etc.

Es normal hallar resistencia cuando se trata de cambiar. Por lo tanto, este factor debe tenerse en cuenta en una estrategia de gestión de cambios. Cuando la gestión no es adecuada, puede dar lugar a cuatro reacciones importantes: discusión, revuelta, sabotaje e inercia.

La curva del duelo

Como se ha dicho anteriormente, el sentimiento de pérdida puede compararse con el duelo, un proceso por el que tanto los mánagers como los empleados deben pasar. Este proceso también necesita apoyo habitual. En el duelo o proceso de aceptación del cambio, se atraviesan cinco fases, que son las siguientes:

• Conmoción o negación.
• Enfado o miedo.
• Tristeza o depresión.
• Aceptación o búsqueda de sentido.
• Nuevas perspectivas o serenidad.

Ignorar estas reacciones humanas puede causar muchos problemas a la transformación deseada del negocio.

El problema de gestionar varios equipos

En los entornos regulados, los requisitos del sistema de calidad activan varios puntos de contacto para las investigaciones, la documentación de cambios, etc.

La gran mayoría de estos procesos son inherentes a documentos reales, como instrucciones de trabajo o procedimientos operativos estándar, y afectan parcialmente a los cambios en los productos y los procesos.

Un programa de gestión de cambios incluye la lógica de las prácticas recomendadas para gestionar varios equipos. Por ejemplo, ¿gestiona el departamento de calidad la calidad en toda la empresa? Un programa fiable para gestionar los cambios tiene en cuenta la lógica necesaria para asignar los procesos de cambio adecuados al departamento adecuado y de forma oportuna.

Falta de visibilidad en los procesos de cambio de la empresa

Del mismo modo que las alertas por correo electrónico y los paneles ayudan a armonizar los procesos, también pueden ayudar a una empresa a seguir el rumbo y no perder de vista su posición.

Un cambio bien definido tardará en implantarse en toda la empresa, especialmente en entornos globales. Por este motivo, necesitarás un sistema centralizado para supervisar las actividades y en qué fase se encuentra el cambio. Así, podrás llevar un seguimiento rápido para garantizar que las decisiones que tomas están basadas en el cumplimiento y reducir así los riesgos en tu empresa.

Retos de la comunicación

La comunicación es el paso más importante a lo largo del proceso de gestión de cambios. No obstante, la mayoría de las empresas lo ignoran. Con mucha frecuencia, los empleados se sorprenden con los nuevos cambios en la organización. Como no hay comunicación bidireccional, pueden mostrarse reacios a compartir sus sentimientos sobre el cambio. La consecuencia es que se producen resistencias que pueden poner en peligro los procedimientos establecidos.

Por lo tanto, la planificación de la comunicación es una forma ideal de abordar los retos en el plan de gestión de cambios antes de que comiencen. En concreto, el equipo directivo debe diseñar una estrategia de comunicación dirigida a todas las partes afectadas y garantizar que es accesible para todos.

Existen varias formas de lograrlo, entre las que se incluyen:

1. Celebrar reuniones con regularidad con todos los miembros de la empresa para presentar los próximos cambios, planificarlos y recopilar feedback sin que se interrumpan las operaciones de la empresa.
2. Enviar correos electrónicos sistemáticos para mantener actualizado al equipo afectado sobre los cambios futuros y programados.
3. Crear y difundir un programa de cambios verificado para que todas las partes interesadas puedan acceder a información sobre cambios futuros.

Las etapas principales de la gestión de cambios

Falta mucho por descubrir en la gestión de cambios, tanto a nivel individual como organizativo. Numerosos investigadores, especialmente los del campo de la psicología social, llevan años estudiando esta cuestión.

En el siguiente segmento, examinaremos dos modelos bien conocidos que proponen un enfoque sistemático de los principios de gestión de cambios. Ten en cuenta que pueden ejecutarse en parte, en su totalidad o como fuente de motivación —en el caso de procedimientos relacionados con personas—, ya que no existe una estrategia universal que se pueda aplicar todo el mundo.

El modelo de gestión de cambios de tres fases de Lewin

Kurt Lewin creó un modelo de cambios que incluye tres pasos clave: descongelar, cambiar y volver a congelar. Según Lewin, el proceso de cambio implica reconocer que el cambio es necesario, determinar en qué consistirá el cambio y el comportamiento necesario para lograrlo, y garantizar que el nuevo comportamiento se convierta en norma:

Descongelar

En lo que respecta al cambio, el comportamiento humano puede identificarse como un estado cuasi estacionario, que es una mentalidad, una capacidad física y mental que se puede lograr. Sin embargo, el cerebro puede evolucionar sin alcanzar necesariamente este estado.

Por ejemplo, un virus contagioso puede propagarse rápidamente en una zona y contraatacar las medidas que impiden su intensificación. Sin embargo, gracias a la investigación y a los estudios médicos, el virus puede ser contenido y desaparecer de la población.

Cambiar

Tan pronto como se “descongela” el statu quo, puedes comenzar a ejecutar el cambio. Sin embargo, los cambios organizativos son particularmente complejos. Por lo tanto, la implementación de un proceso de cambio bien diseñado puede no producir los resultados esperados. Esa es la razón por la que es mejor crear varias opciones de cambio. Luego, en cada etapa del cambio, es necesario averiguar lo que ha funcionado y lo que no.

Volver a congelar

El objetivo de esta fase es mantener el cambio que se ha ejecutado. La misión es asegurar que cada parte interesada considere los nuevos cambios como el statu quo, sin resistirse frente a aquellos que están ejecutando el cambio (las actividades, los procesos, las normas y las estrategias se ajustan de acuerdo con el nuevo estado).

Modelo de John Kotter

John Kotter es profesor de la Harvard Business School. Su modelo de gestión de cambios consta de ocho etapas prácticas, que se incluyen a continuación.

El modelo de John Kotter, profesor de Harvard Business School, es más detallado y se basa en los siguientes ocho pasos prácticos que deben seguirse para gestionar el cambio deseado. 

Crear una necesidad real

La creencia de que un cambio es fundamental para el éxito de una empresa puede ser poderosa. Si una organización puede generar un entorno en el que todo el mundo que sabe de la existencia de un problema pueda ver una solución eficaz, el apoyo al cambio aumentará.

Iniciar una conversación sobre los problemas actuales y mostrar la dirección que podría seguir la empresa tal vez ayude a lograrlo. Un buen punto de partida es crear una plataforma en la que la gente pueda plantear problemas y ofrecer soluciones potenciales.

El objetivo de esta fase es prepararse. El objetivo de esta fase es prepararse. Según Kotter, aproximadamente el 75 % del equipo directivo de una empresa debería apoyar el cambio para que sea fructífero. Esto confirma la noción de Kotter de que es crucial prepararse antes de emprender el proceso de cambio.

En esta fase, se crea la “necesidad” de cambio en lugar de un simple “deseo” de cambio. Hay una gran diferencia entre estas dos formas de pensar en cuanto a la probabilidad de obtener apoyo y el éxito del cambio.

Crear una colaboración sólida

Las herramientas de gestión de cambios no se pueden manejar en solitario. Por eso es esencial desarrollar asociaciones para ayudar a dirigir a otras personas. La colaboración que pongas en marcha debe comprender diversas habilidades, diferentes niveles de experiencia y asociaciones de varios departamentos de la empresa para maximizar su eficacia.

Esta inteligencia colaborativa te permitirá compartir mensajes en toda la empresa, asignar responsabilidades y garantizar un completo apoyo en toda la organización. Las personas que trabajan en equipo pueden complementarse entre sí y motivarse mutuamente para esforzarse más y lograr que el trabajo de todos sea accesible y que las posibilidades de una gestión de cambios satisfactoria aumenten.

Desarrollar una visión para el cambio

Iniciar el cambio no es fácil, ya que puede resultar difícil entender la propia iniciativa, especialmente para los subordinados de la empresa. En ese sentido, elaborar una visión fácil de entender es una buena manera de fomentar el apoyo en toda la empresa. Y, si bien es conveniente que la visión sea estable y sencilla, también debe inspirar a todas las partes interesadas a garantizar las mejores consecuencias.

Comunicar la visión

Una vez que se elabora dicha visión, debes transmitirla a través de la empresa para generar apoyo. Esta es la oportunidad perfecta para aprovechar las asociaciones que estableciste, ya que pueden estar en contacto con miembros de otros departamentos. Es necesario hacer hincapié en que debes garantizar una comunicación constante, puesto que es posible que se transmitan mensajes contradictorios.

Eliminar los obstáculos

Los pasos que se den al principio son fundamentales para desarrollar una iniciativa de cambio con fuerza. Sin embargo, también es conveniente determinar qué es factores podrían reducir las posibilidades de tener éxito. Anticipa algunos obstáculos en el camino del cambio; pueden ser obstáculos físicos, legislativos o tradicionales. Es importante identificar estas barreras desde el principio y utilizar las herramientas disponibles para eliminarlas sin que afecte a otras operaciones de la empresa.

Establecer objetivos a corto plazo

Los resultados positivos no son inmediatos en los procesos de cambio. Por ello, es posible que el apoyo se reduzca si otras partes interesadas consideran que los esfuerzos se han invertido en vano. Por tanto, es crucial mostrar los beneficios del nuevo proceso con algunas conquistas a corto plazo.

Además, los objetivos a corto plazo resultan útiles como herramientas de motivación y dirección. Estos logros pueden contribuir a validar los esfuerzos y la inversión, y pueden motivar a los empleados para que sigan apostando por el cambio.

Capitalizar el cambio

La complacencia suele ser la razón por la que falla el proceso de cambio, especialmente hacia el final del proceso. Por eso Kotter hace hincapié en la importancia de mantener y cementar el cambio durante el mayor tiempo posible después de lograrlo. Después, sigue fijando objetivos y determinando qué elementos podrían gestionarse de forma óptima para la mejora continua.

Proteger los cambios en la cultura corporativa

Ajustar el proceso organizativo y los hábitos de una persona no es suficiente para asegurar un cambio cultural en todo el espectro. Lo que necesitas es que el cambio se convierta en algo inherente a la empresa y tenga un impacto duradero. 

Mantener integrado al equipo directivo, alentar a los nuevos participantes a aceptar los cambios y recompensar a los empleados que afianzan los cambios fomentarán dichos cambios hasta que formen parte del núcleo de la empresa.

Independientemente de si se siguen o no estos modelos, se establecen tres principios clave que representan los ingredientes secretos para el éxito de la gestión de cambios, entre ellos, destacamos los siguientes:

• Una comunicación intensa y compartida sobre los objetivos.
• La dedicación y el apoyo de los empleados.
• La incorporación del cambio en la cultura de la organización para garantizar su sostenibilidad.
• Habilidades blandas: una herramienta importante para la gestión de cambios.

La importancia de las habilidades blandas

Estas competencias conductuales pueden ayudar mucho en periodos de cambio. La razón es el papel que desempeñan en el manejo del estrés, la creatividad, la resiliencia y las habilidades de adaptación de las personas. Además, las habilidades blandas o emocionales proporcionan a los empleados la fuerza necesaria para vencer las dudas provocadas por el cambio y para adoptarlo más rápidamente.

Las habilidades blandas son un “estado mental” aplicado a las habilidades de gestión de cambio y también se denominan “gestión de cambios”. El liderazgo transformacional juega un papel crucial en la existencia del mánager-coach para los empleados y su personal.

Debe creer en los beneficios del cambio y su relevancia para su desarrollo individual y, a continuación, adoptar y mejorar las habilidades blandas para iniciar y ejecutar esta transformación.

¿Qué ocurre con el coaching corporativo?

Muchas empresas consideran ahora el coaching profesional corporativo una parte integral del proceso de transformación organizativo.

Basándose en la cultura y los objetivos de la empresa, el coaching empresarial para la transformación desempeña un papel fundamental en la evolución de la empresa y sus empleados, libera bloqueos, establece planes de acción y acelera el proceso de transformación mediante la evaluación tanto del capital humano como individual.

El coaching profesional, expresado entre las partes interesadas, y el coaching grupal basado en necesidades, según el factor humano, unos objetivos estratégicos precisos y unos métodos de facilitación demostrados, multiplican lógicamente la tasa de éxito de los procesos de gestión de cambios.