Retos comunes de RRHH en la gestión del cambio organizativo

Atrás quedaron los días en los que los departamentos de RR.HH. de las empresas se centraban principalmente en incorporar nuevas personas a la organización. Hoy en día, los profesionales de RR.HH. son socios estratégicos de la empresa profundamente implicados en la facilitación de cambios organizativos complejos. Deben estar tan versados en la navegación de cambios incrementales en el negocio como en el entrenamiento de personas para afrontar cambios abruptos y/o transformacionales.

La agilidad en el cambio es tan importante a nivel personal como organizativo. Los líderes de RRHH con conocimientos prácticos de las estrategias de gestión del cambio organizativo están especialmente cualificados para ayudar a las empresas a superar los retos a los que se enfrentarán a medida que avanzan hacia una nueva forma de hacer las cosas.

¿Qué es la gestión del cambio organizativo?

Antes de entrar en los retos relacionados con el cambio, veamos en qué consiste la gestión del cambio organizativo. Se trata de una disciplina que puede utilizarse para guiar a las empresas a través de cualquier tipo de cambio, desde adquisiciones, reducciones de plantilla y desinversiones hasta implantaciones tecnológicas, reorientaciones del mercado y cambios radicales en la estrategia empresarial. Existen varias metodologías de gestión del cambio, dos de las cuales (Lewin y Kotter) analizamos en un artículo anterior. Para los profesionales de RR.HH., tener un profundo conocimiento de los objetivos empresariales, la psicología y la mecánica de la gestión del cambio -los modelos tienen mucho en común- y unas sólidas habilidades de gestión de proyectos supone una ventaja para su empresa. ¿Por qué? Porque en los negocios, la única constante es el cambio. Las empresas que aceptan el cambio y tienen los conocimientos y la agilidad para abordarlo con eficacia son las que ganan.

La gestión del cambio organizativo suele implicar estrategias para abordar el cambio antes de que se produzca, mientras se está implantando y después de la implantación.

Prepararse para el cambio

En muchos modelos, aquí es donde tiene lugar gran parte del trabajo pesado. Los responsables de RR.HH. pueden participar en la elaboración de la narrativa (qué hay que cambiar y por qué), comprender quién se verá afectado en la empresa y cómo, identificar a los defensores y detractores y evaluar los resultados previstos. Utilizarán su conocimiento de la organización y sus equipos para ayudar a dar forma a los planes de gestión del cambio, identificar los hitos y crear incentivos que ayuden a la gente a seguir por el buen camino. Evaluarán si la empresa dispone de las competencias, los conocimientos y las herramientas para aplicar el cambio y vivir eficazmente en el estado “ser”. Sacarán a la luz los posibles obstáculos e idearán formas de sortearlos.

Aplicar el cambio

Ya sea incremental o transformacional, el cambio es perturbador en cierta medida para todos los implicados. Para minimizar los trastornos, RR.HH. trabaja con los líderes de la empresa, los embajadores del cambio, los directivos y los empleados de todos los niveles de la empresa para garantizar que disponen de la información, las herramientas y la formación que necesitan para aplicar el cambio con éxito. Descubrir la desinformación y responder a las preocupaciones de los disidentes también es importante para aplicar con éxito el cambio organizativo. Es humano sentirse inseguro ante lo desconocido.

“Enculturar” el cambio

Para asegurarse de que el cambio se consolida, los responsables de RR.HH. siguen proporcionando la información, las herramientas y la formación que los empleados necesitan para desempeñar su trabajo con éxito en el nuevo entorno. Esta fase de “cuidado y alimentación” evita que la gente vuelva a lo que era cómodo pero que ya no sirve a la empresa. Los profesionales de RR.HH. también actúan como consejeros de los embajadores y del equipo directivo, asesorándoles sobre cómo garantizar el éxito a largo plazo. También pueden participar en la preparación de los empleados para que adopten la nueva forma de hacer las cosas. Una gestión eficaz del cambio requiere disciplina tras la implantación.

Superar los retos del cambio organizativo

Las iniciativas complejas de gestión del cambio conllevan retos complejos. Incluso los cambios relativamente sencillos y graduales de los procesos empresariales o la estructura organizativa plantean problemas que deben abordarse para que el cambio sea lo menos brusco y lo más eficaz posible. Estos son algunos de los retos que nuestros asesores de transformación observan con frecuencia y lo que recomiendan a los directivos para ayudar a las personas a superarlos.

Reto nº 1: No creer que el cambio sea necesario

A menos que el problema en cuestión sea innegable y todo el mundo lo conozca -algo poco frecuente en organizaciones grandes y complejas-, va a ser imprescindible enmarcar el problema y educar a los equipos sobre lo que hay que cambiar y por qué. Una estrategia de comunicación es clave. Aunque el problema sea bien conocido, es posible que no se entienda bien y que no haya consenso sobre lo que la empresa debe hacer al respecto. Esto puede ser especialmente delicado cuando la empresa va bien en ese momento. Define claramente el problema, expón los argumentos a favor del cambio y habla con franqueza de las consecuencias de no actuar. Las proyecciones de resultados pueden ser poderosas, sobre todo cuando no son positivas. Haz que el statu quo parezca más peligroso que embarcarse en lo desconocido. La sensación de urgencia debe ser palpable

Reto nº 2: Hostilidad hacia el cambio

Aunque la gente entienda el problema, puede que no esté de acuerdo en que exista. Y si están de acuerdo, puede que no estén de acuerdo con la solución propuesta. Ten en cuenta la política y las conversaciones que se desarrollan entre bastidores. Los vetos de bolsillo son un riesgo real, al igual que los empleados descontentos con una amplia red de contactos. También lo son las personas encargadas de mantener el negocio en marcha, como el responsable de IT cuyo lema es “no lo rompas”. Encuentra pronto a los detractores, comprende sus reticencias y ayúdales a avanzar hacia la aceptación. En algún momento, los responsables de RR.HH. deben estar preparados para dejar marchar a aquellos que no pueden realizar el ajuste necesario para impulsar el negocio. Permitir que el cinismo se encone puede hacer fracasar toda la iniciativa.

Reto nº 3: Miedo al cambio

La gente tiene miedo al cambio por varias razones, por lo que el paso nº 1 para los responsables de RR.HH. y de la gestión del cambio es entender por qué existe ese miedo. ¿La gente tiene miedo de no tener los conocimientos o habilidades necesarios para tener éxito en el estado “ser”? ¿Perderán su trabajo? ¿Se encontrarán en un puesto inferior o en uno que no les guste? Una vez comprendido el miedo, los responsables de RR.HH. pueden y deben preparar a los directivos para afrontarlo con eficacia. Considera también la posibilidad de implantar el coaching de cambio transformacional para los empleados de toda la empresa, con el fin de ayudar a los equipos a tener éxito frente a los trastornos y la volatilidad.

Reto nº 4: Ni idea de cómo hacer que esto funcione

Esto cae de lleno en el regazo de RRHH. Para que se produzca el cambio deseado, las personas no sólo tienen que ser conscientes del problema y querer cambiar, sino que también tienen que tener los conocimientos, las habilidades y las herramientas para hacerlo. Es importante no dejar a la gente a la deriva. Los responsables de RRHH deben actuar con la debida diligencia mucho antes de la implantación y poner en marcha un plan de comunicación y formación. Las personas que no saben cómo hacer lo que se les pide o que no disponen de las herramientas/tecnología para hacerlo pueden convertirse rápidamente en detractores o simplemente seguir haciendo lo que han estado haciendo antes.

Reto nº 5: Volver a lo conocido

Si la gente se da cuenta de que la nueva forma de hacer las cosas es demasiado compleja, lenta o difícil de manejar, volverá a hacer lo que sabe hacer. Para ellos, puede ser una buena solución a corto plazo -hacen el trabajo de forma eficiente sorteando los obstáculos-, pero hará que la implantación resulte irrelevante. Los programas de recompensa que incentivan los comportamientos deseados son fundamentales, al igual que el modelado del comportamiento por parte de quienes ocupan puestos de influencia. Asimismo, debe haber consecuencias claras para los infractores reincidentes. Es importante una comunicación creíble (y abundante) sobre las ventajas del cambio, los casos de éxito y la forma de resolver los contratiempos. No seas pasivo. No te limites a esperar victorias, éxitos y soluciones; incluye oportunidades para ello en el plan de cambio.

Reto nº 6: Despidos tras la implantación

Las empresas se enfrentan a este problema, sobre todo cuando necesitan personas con conocimientos específicos para llevar a cabo la implantación, pero no las necesitan una vez finalizada. Las adquisiciones son famosas por esto. Es una línea muy fina. En primer lugar, acepta el hecho de que las personas probablemente sepan más de su destino de lo que crees. No te escudes en la jerga corporativa de RR.HH., como reducción de plantilla, reducción de personal, etc. Se escrupuloso a la hora de tratar a los empleados de forma justa, agradeciéndoles sinceramente el tiempo que han pasado en la empresa y ofreciéndoles una ayuda significativa antes y después del despido. La gente tiene facturas que pagar y pocos estarán en condiciones de soportar el desempleo durante mucho tiempo. Un principio rector: Las personas son primero personas, no empleados. Compórtate en consecuencia.

El coaching como parte de la estrategia de gestión del cambio organizativo

No se pueden subestimar los retos asociados a la gestión del cambio organizativo. Gestionar bien el aspecto humano de la empresa es vital para el éxito de cualquier iniciativa de cambio. Según algunos estudios, el 84% de las transformaciones fracasan por motivos relacionados con las personas, que son competencia directa de Recursos Humanos. Dicho esto, nuestra investigación muestra que las empresas que utilizan el coaching para liderar la transformación duplican su eficacia en comparación con las que no lo hacen. En el último post de nuestra serie de cuatro partes, veremos cómo el coaching profesional se presta a enfoques de gestión del cambio descendentes y ascendentes.