In herausfordernden Zeiten positiv führen: Organisationen, Mitarbeitende und sich selbst – 7 Tipps

Die Pandemie, mit ihrer Ungewissheit, ihren Umbrüchen, dem vielen Unmut; die katastrophalen Hochwasserschäden im Westen Deutschlands; die schrecklichen Bilder aus Afghanistan letzten Sommer; und jetzt, kaum dass die Hoffnungen auf ein Abflauen der Corona-Beschränkungen aufblühten wie die Krokusse im Frühjahrsschnee, das Kriegsgeschehen in der Ukraine – mit all seinen emotionalen, politischen, wirtschaftlichen Auswirkungen: Wir torkeln gerade von einem Ausnahmezustand in den nächsten.

Es stellen sich die Fragen: Wie damit umgehen als Führungskraft? Wie in Krisensituationen sich selbst, die Mitarbeitenden, die Organisation konstruktiv führen?

Krisen, definieren wir sie als selten auftretende Situationen mit potenziell ernst zu nehmenden Folgen, haben Auslöser und Folgen, die häufig in ihrer Dauer und Tragweite nicht abzuschätzen sind. Es gibt häufig keine eindeutigen oder eingespielten Ansätze zur Lösung von Krisen – die aber gleichzeitig nach mutiger, schneller Entschlossenheit verlangen, vor allem durch Führende.

Wie das gehen kann? Dazu hier sieben Anregungen.

Fürsorge üben in BANI-Zeiten

Wissen Sie, was VUKA ist? Eigentlich egal, denn der Begriff ist schon wieder überholt. Die Welt ist nicht mehr nur VUKA, wie sie die Strategen von der US-Militärakademie Westpoint nach dem Ende des Kalten Krieges beschrieben, also v:olatil, u:ngewiss, k:omplex und a:mbig, also vieldeutig. Der US-Forscher Jamais Cascio hat – schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie – der Welt ein neues Akronym verpasst – BANI. Demnach lässt sich unsere Zeit als brüchig/porös (b:rittle), furchtsam oder ängstlich (a:nxious), nicht-linearer Logik folgend (n:on-linear) und unbegreifbar (>i:ncomprehensible) beschreiben. Gerade für Führungskräfte, die in unsicheren, pardon: BANI-Zeiten unter Zeit- und Kostendruck Preisentscheidungen treffen, Lieferketten umorganisieren, Kostenszenarien durchkalkulieren und nebenbei noch die Spülmaschine ausräumen, die Mitarbeitenden beruhigen und die Mäntel aus der Reinigung holen und den Kindern Pythagoras beibringen müssen, heißt das vor allem eines: Stress.

Gönnen Sie sich also gerade in Zeiten, wo es hoch hergeht, Momente des Runterkommens. Sport, Meditation, Atemübungen, Coaching-Stunden oder was auch immer für Sie hilft. Sie tun damit nicht nur sich, sondern auch den von Ihnen Geführten einen Gefallen!

Nachrichtenkonsum kanalisieren

Klar müssen Sie und Ihre Leute in turbulenten Zeiten auf dem Laufenden bleiben – einerseits. Permanentes Doomscrolling aber kann ihre Denk- und Handlungsfähigkeit einschränken. Gönnen Sie sich also Pausen im Nachrichtenkonsum, informieren Sie sich über einige wenige verlässliche Quellen, am besten in einem regelmäßigen Rhythmus. Aber nicht, wenn es irgendwie geht, direkt vor dem Schlafengehen oder als erste Tat am Morgen.

Puls fühlen

Empathiefähigkeit, also sich in die Sorgen und Befürchtungen, aber auch die Hoffnungen Ihrer Mitarbeitenden hineindenken und -fühlen können, das macht Sie zu einer richtig exzellenten Führungskraft! Betreiben Sie management by zooming around: Fühlen Sie Ihrer Leuten immer wieder in Einzelmeetings oder -telefonaten den Puls, wo es mal nicht um ZDF geht, um Zahlen, Daten, Fakten. Schaffen Sie Raum für informellen Austausch, damit die Teammitglieder auch untereinander mitbekommen, was die und den Einzelnen gerade an- und umtreibt. Nach zwei Jahren stark reduzierter Interaktion brauchen das viele Teams und ihre Mitglieder mehr als alles andere.

Aussicht und Zuversicht schaffen

Gesundheitliche, wirtschaftliche, politische und jetzt auch noch militärische Sorgen: Es gibt alle möglichen Anlässe, die Stirn in Sorgenfalten zu legen. Führende können und sollten das nicht alles wegpusten – und dennoch immer wieder bewusst Gelegenheiten suchen, um Zuversicht zu verbreiten. Wenn Sie etwa immer wieder auf Fortschritte und (Zwischen-)Erfolge hinweisen, kann das die erlebte Selbstwirksamkeit stärken – die gerade im Remote-Kontextleiden kann.

Stärken stärken

Welche Qualitäten haben Ihnen, Ihren Mitarbeitenden in den letzten zwei Jahren geholfen, die enormen Herausforderungen zu bewältigen? Wie könnten Sie Ihren und die Jobs im Team besser an die jeweiligen Stärken anpassen? Stärkenfokus ist eine der zentralen Säulen von Positive Leadership. Denn Menschen, die eigene Stärken im Job auf die Straße bringen können,

• sind zufriedener mit Job und Leben
• verfolgen Ziele ehrgeiziger und erreichen sie mit größerer Wahrscheinlichkeit
• haben mehr Widerstandskraft im Umgang mit Krisen.

Das lässt sich mit zahlreichenErgebnissen aus einer Vielzahl von Studien aus den letzten Jahrzehnten belegen. Gehen Sie also immer wieder auf Diamantensuche, bei sich, bei anderen, mit einem Stärkentest wie dem CliftonStrengths oder dem VIA, mit Stärkencoachings oder mit Stärkenworkshops. Und widerstehen Sie dem natürlichen Drang, nach Mängeln, Macken, Defiziten zu suchen – die kennen wir in der Regel zu Genüge. Und sie bringen uns nicht vorwärts.

Anstand beweisen

Was normal und erwartbar war und was unterdurchschnittlich oder schlecht: Viele mussten in den letzten zwei Jahren Außergewöhnliches stemmen. Die Kinder im Homeschooling am Küchentisch, im Schlafzimmer der Partner in einem Video-Call nach dem nächsten, und dann noch eine kranke, besorgte Schwiegermutter versorgen, die frisch aus der Chemo kommt: Seien Sie anständig bei der Bewertung von Leistung in diesen Zeiten! Wer seinen Mitarbeitenden mit Verweis auf Corona oder Ukraine die Prämien streicht und gleichzeitig Rekordumsätze einfährt, kann sich bald neue suchen, denn zumindest die Leistungsträger werden sich schnell anderswo umschauen.

Provisorien probieren

Ausprobieren, Improvisieren, Testballons starten: Die einen tun sich leichter damit, anderen fällt das schwerer. Nach meiner Erfahrung zählen Führungskräfte tendenziell eher zu den strukturierteren Zeitgenossen, denen mit einem Plan – daher fällt ihnen das Spontane, Unvorhersehbare häufig schwerer. Aber setzen Sie sich nicht unter Druck, immer sofort für alles Goldrandlösungen parat zu haben, die die nächsten fünf Jahre genau so funktionieren müssen. Gönnen Sie sich, den Mitarbeitenden, der Organisation Piloten, Provisorien, Probephasen! Markieren Sie diese als solche, und dann ziehen Sie gemeinsam Bilanz: Was hat funktioniert, was muss besser werden, woran halten wir fest, was kommt weg, was machen wir neu? Diese oder ähnliche Fragen können dann hilfreich sein, um Lern- und Entwicklungsfelder zu identifizieren. Vielleicht schaffen Sie das allein, vielleicht machen Sie das zusammen mit einer Coachin oder einem Coach.