Lewin vs. Kotter: Modelle für das Change Management im Vergleich

Muss es in Ihrem Unternehmen Änderungen geben? Angesichts der Geschwindigkeit, mit der sich Märkte, Verbraucherpräferenzen und Technologien verändern, lautet die Antwort wahrscheinlich „ja“, und zwar mit dem Nachsatz: „Mehr oder weniger ständig.“ Change Management ist eine ausgefeilte Disziplin, die Unternehmen nutzen können, um Übergänge – und zwar inkrementelle Prozessaktualisierungen genauso wie große transformative Revisionen – proaktiver, vorhersehbarer und dauerhaft zu gestalten (zumindest bis zur nächsten Änderung).

Als ausgereifte Disziplin sind aus dem Change Management verschiedene Methoden entstanden. Es ist immer empfehlenswert, Change Management Modellen zu vergleichen, bevor eine Initiative in die Wege geleitet wird. Denn für bestimmte Arten von Projekten eignen sich manche Modelle besser als andere. In diesem Blog betrachten wir die Vor- und Nachteile der Change Management-Frameworks nach Lewin und nach Kotter. Das Modell von Lewin ist ein dreistufiger Prozess, der entwickelt wurde, um Führungskräften dabei zu helfen, Übergänge zu erleichtern und nachvollziehen zu können. Kotters Modell verwendet einen acht Schritte umfassenden Prozess, der sich auf die Personen konzentriert, die von der Änderung betroffen sind, anstatt auf die Veränderung selbst.

Das sollten Sie beim Vergleich von Change Management Modellen beachten

Alle Frameworks für das Change Management haben Stärken und Schwächen. Es gibt keinen Ansatz, der immer passt. Im Folgenden finden Sie einige Punkte, die Sie bedenken sollten, wenn Sie Modelle für das Change Management vergleichen. Betrachten Sie jedes Modell aus unterschiedlichen Blickwinkeln, unter anderem Kultur, Leadership, Prozesse, Technologie/Tools, Kundschaft usw.

• Welche Art von Problem müssen Sie lösen?
• Welches Ausmaß hat die Änderung?
• Welche Auswirkungen hat die Änderung im gesamten Unternehmen?
• Wer wird die Änderung begrüßen und wer vielleicht nicht? Warum?
• Wie viel Zeit steht Ihnen für die Änderung zur Verfügung?
• Wie viele Personen sind an der Änderung beteiligt und wie viel ihrer Zeit müssen Sie dafür aufwenden?
• Wie geht das Modell mit dem um, was nach der Einführung der Änderung geschieht?

Modell nach Lewin

Das Change Management Modellen des Sozialwissenschaftlers und Physikers Kurt Lewin, das auch als 3-Phasen-Modell oder Ansatz des geplanten Wandels bezeichnet wird, besticht durch seine elegante Schlichtheit: auftauen, verändern, einfrieren.

• Phase 1: Auftauen – Der erste Schritt in Lewins Modell besteht darin, hervorzuheben, dass es einen sehr großen Bedarf für eine Änderung gibt, und Widerstände gegen die Veränderung aus dem Weg zu räumen. Die treibende Kraft kann ökonomisch, rechtlich, geopolitisch oder wettbewerbsorientiert sein – eine „Burning Platform“, wie man es in der Unternehmenssprache nennt, also wirklich höchste Zeit, aktiv zu werden. Ziel in dieser Phase ist es, zu informieren und zu motivieren. Der Widerstand der Mitarbeitenden wird durch Beteiligung, Kommunikation, Schulung, Belohnungen oder andere Taktiken abgebaut. Am Ende ist die Antriebskraft für die Änderung stärker als die Kräfte, die dagegen wirken, und Phase 2 hat begonnen.
• Phase 2: Verändern – In Phase 2 liegt der Fokus auf der erfolgreichen Implementierung. Die Menschen sind nun aufgetaut und arbeiten auf den Soll-Zustand hin. Die Motivation spielt weiterhin eine wichtige Rolle, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden die Veränderung auch wirklich komplett umsetzen, auch wenn sie die bisherige Vorgehensweise eigentlich mochten. Unternehmen sollten die Vision und den Fortschritt auf dem Weg dahin klar und häufig kommunizieren, falsche Informationen schon im Keim ersticken und dafür sorgen, dass die Führungskräfte involviert bleiben. Folgendes Zitat von John D. Rockefeller beschreibt es recht treffend. „Habe keine Angst, das Gute aufzugeben, um das Großartige zu erreichen.“
• Phase 3: Einfrieren – Wenn Sie an diesem Punkt angekommen sind, wurde die Veränderung implementiert und die Mitarbeitenden sind dabei, die neue Arbeitsweise zu verinnerlichen. Positive Bestätigung – schnelle Erfolge, Anerkennung, Belohnungen, leistungsbasierte Vergütung usw. – für die gewünschten Prozesse oder Verhaltensweisen sorgt dafür, dass aus der „neuen Art und Weise, wie wir es machen“ die „Art und Weise, wie es gemacht wird“ wird. Kontinuierliche Schulung und Unterstützung sind von entscheidender Bedeutung.

Einige haben kritisiert, das Change Management Modellen nach Lewin sei zu einfach und passe nicht mehr auf die komplexen Organisationen der heutigen Zeit mit ihrer sich schnell verändernden Geschäftsdynamik. Sie merken an, dass das Modell nicht auf die Unternehmenspolitik eingeht, die allerdings durch Pocket Vetos, Machtdemonstrationen und Schattenkoalitionen für das Scheitern einer Änderungsinitiative sorgen kann. Auch in der wichtigsten Phase, nämlich der Veränderung, wird das Modell nicht spezifisch genug, sodass zu viel Raum für Interpretation bleibt.

Positiv ist, dass das Modell durch seinen Fokus auf die Prinzipien der Verhaltenspsychologie zeitlos ist. Und durch die Einfachheit, die für manche frustrierend ist, kann es für andere eine einfach zu verwendende Strategie zum Change Management sein. Menschen können das, was sie verstehen, besser akzeptieren.

Modell nach Kotter

Kotters Modell ist detaillierter als das nach Lewin. Kotter, ein Professor an der Harvard Business School, entwickelte sein achtstufiges Modell nach Forschungen mit mehr als 100 Organisationen, die organisatorische Veränderungen durchlaufen.

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen – Ermitteln Sie Bedrohungen für das Unternehmen und finden Sie heraus, was geschieht, wenn diese Bedrohungen ignoriert werden, und welche Chancen sich aus der Änderung ergeben. Führen Sie ehrliche Gespräche mit Mitarbeitenden, um sie dazu zu bewegen, die Änderung zu akzeptieren.
2. Eine Führungskoalition aufbauen – Ermitteln Sie Personen auf allen Unternehmensebenen, die Fürsprecher für die Änderung sein können. Geben Sie ihnen die Informationen, die sie benötigen, um Personen in ihrem Einflussbereich erfolgreich zu führen.
3. Eine Vision entwickeln – Haben Sie schon gleich zu Anfang das Ende im Blick. Was möchten Sie erreichen und wie sieht Erfolg aus? Wie wird die Änderungsmaßnahme weitergeführt?
4. Kommunizieren, um Unterstützung zu erhalten – Beim Change Management sollte die Kommunikation klar, ehrlich, überzeugend und oft erfolgen. Etwas, das die Menschen nicht verstehen, werden sie auch nicht unterstützen – insbesondere dann nicht, wenn es sie betrifft.
5. Maßnahmen befähigen – Geben Sie den Mitarbeitenden das Wissen, die Fähigkeiten und die Tools, die sie benötigen, um die Veränderung umzusetzen. Verstehen Sie die Hindernisse, die dem Erfolg im Weg stehen, und beseitigen Sie sie. Belohnen Sie positive Verhaltensweisen.
6. Kurzfristige Erfolge festlegen – Integrieren Sie inkrementelle, schnelle Erfolge in Ihre Strategie für das Change Management und feiern Sie diese Erfolge auch gebührend. Erfolg führt zu weiterem Erfolg.
7. Nicht nachlassen – Ermitteln Sie, während die Initiative läuft, was funktioniert. Wenden Sie dieses Wissen dann auf die Herausforderungen an, die Sie noch bewältigen müssen.
8. Änderungen verankern – Kommunizieren Sie auch weiterhin die Vision. Teilen Sie häufig Erfolgsgeschichten. Sorgen Sie dafür, dass Führungskräfte die richtigen Verhaltensweisen vorleben. Bieten Sie allen Betroffenen kontinuierliche Schulungen und Unterstützung an.

Das Modell nach Kotter bietet eine klare Anleitung in einem detaillierten, schrittweisen Format, das für viele einfach zu implementieren ist. Es betont die Einbindung der Mitarbeitenden und die Akzeptanz durch diese während des gesamten Prozesses. Viele Schritte sind darauf ausgerichtet, die Menschen auf die Veränderung vorzubereiten. Das Modell soll sicherstellen, dass die Menschen die Notwendigkeit der Änderungen verstehen und wissen, wie sie umgesetzt werden kann.

Auch hier gibt es Nachteile: Da es sich um ein Schritt-für-Schritt-Modell handelt, kann es im weiteren Verlauf der Initiative zu Chaos kommen, wenn einer der Schritte übersprungen oder im zu schnell durchlaufen wird. In einigen Fällen kann das bedeuten, dass die Umsetzung verzögert wird, in anderen Fällen wird sie möglicherweise komplett vom Kurs abgebracht. Einige vertreten die Meinung, dass das Modell zwar betont, wie wichtig es ist, die Grundlage für die Akzeptanz durch die Mitarbeitenden zu schaffen – dass allerdings die betroffenen Mitarbeitenden tatsächlich kaum in die Planung oder die gemeinsame Gestaltung der Vision einbezogen werden. Dies kann zu passiver Ablehnung oder aktiver Feindseligkeit gegenüber der Änderung führen.

Der Prozess des Change Management: Mit Coaching zum Erfolg

Wie Sie sehen, haben diese beiden Modelle – und tatsächlich sogar alle Modelle – für das Änderungsmanagement viel gemeinsam. Entscheidend ist, welches Modell am besten für Ihr Unternehmen und das jeweilige Projekt geeignet ist. Bei der Entscheidung spielt es auch eine Rolle, wie vertraut die Mitarbeitenden in Ihrem Unternehmen mit den Prinzipien des Änderungsmanagements im Allgemeinen (also ob mehr oder weniger Details erforderlich sind) und mit den Besonderheiten von konkreten Methoden sind.

Sobald Sie den Prozess in Gang setzen, kann Coaching für Führungskräfte, Manager und Mitarbeitende den entscheidenden Unterschied ausmachen. Im dritten Teil unserer vierteiligen Blog-Reihe schauen wir uns ein paar Möglichkeiten an, wie Coaching Personalteams dabei unterstützen kann, gängige Herausforderungen beim Änderungsmanagement zu bewältigen.