Was ist besser im Change Management: Top-down- oder Bottom-up-Verarbeitung?

Bei organisatorischen Veränderungen müssen alle mit an Bord sein. Von den Personen, die die Veränderung vorantreiben, bis hin zu denen, die sie umsetzen – und sogar jenen, die von der eigentlichen Veränderung nur tangiert werden: Damit organisatorische Veränderungen erfolgreich sind, müssen sie von allen im Unternehmen gebilligt werden. Gewissermaßen müssen Herz und Verstand in Einklang gebracht werden. Die Frage dabei ist: Wer ist am besten geeignet, um bei der Veränderung die Führung zu übernehmen? Das obere Management und demzufolge Top-down-Verarbeitung oder die Menschen an der Basis und Bottom-up-Verarbeitung? Für ein erfolgreiches Änderungsmanagement ist es unerlässlich, Top-down- und Bottom-up-Verarbeitung im Detail zu kennen.

Die meisten Änderungsmanagement-Modelle betonen, dass eine Organisation auf Veränderungen vorbereitet werden muss, bevor die eigentliche Veränderung beginnt. Es macht jedoch einen himmelweiten Unterschied, ob einer Person diktiert wird, was passieren muss, oder ob die Person in den Prozess eingebunden wird. Diejenigen, die am nächsten dran sind an einem Problem, haben oft mehr Einblicke in das, was eigentlich passiert, warum es passiert und wie man es lösen kann, als die Menschen, die eine große Distanz zum Problem haben. Umgekehrt kann es jedoch sein, dass diejenigen, die dem Problem am nächsten sind, im Alltag so stark involviert sind, dass sie das große Ganze nicht sehen oder auch nicht erkennen, wenn sich Schwierigkeiten am Horizont abzeichnen. Nach oben bzw. mit dem Fernrohr nach vorne zu schauen, ist oftmals die Aufgabe des Führungsteams. F

Top-down-Verarbeitung für schnelle organisatorische Änderungen

Beim Top-down-Management macht das Vorgeben und Verpflichten einen großen Anteil aus, die Kollaboration und Innovation jedoch nur einen kleinen. Das ist an und für sich erst einmal weder gut noch schlecht. Manchmal muss eine Transformation so akut erfolgen, dass Top-down-Management absolut notwendig ist. Plötzliche Veränderungen des Marktes, der Lieferkette oder auch des regulatorischen oder geopolitischen Umfelds können sofortige Maßnahmen erfordern. Ein Unternehmen hat vielleicht nicht die Zeit, im Detail über Bottom-up- vs. Top-down-Verarbeitung zu sprechen, wenn die unmittelbare Gesundheit des Unternehmens auf dem Spiel steht. In solchen Fällen ist eine datengestützte Änderungsmanagement-Strategie, die eine schnelle Entscheidungsfindung und eine präzise Ausführung ermöglicht, möglicherweise die richtige Wahl.

Um die Änderung erfolgreich auszuführen, ist Kommunikation der entscheidende Faktor. Kommunizieren Sie und stellen Sie sicher, dass die betroffenen Personen über die Fähigkeiten und Tools verfügen, die sie brauchen, um die Änderung umzusetzen. Als absolutes Minimum müssen die Mitarbeitenden folgende Punkte verstehen:

• Was genau ist die Änderung?
• Was treibt sie an?
• Was sind die Konsequenzen, wenn sich nichts ändert?
• Wie viel Zeit bleibt, um die Änderung vorzunehmen?
• Was darf nicht mehr getan werden?
• Was muss ab jetzt getan werden?
• Was muss weiterhin getan werden?

Man braucht ein geschicktes Händchen, um schnelle Änderungen möglich zu machen, ohne das Geschäft (zu stark) zu stören. Unternehmen mit erfahrenen Projektmanagerinnen und -managern und einer etablierten Änderungsmanagement-Disziplin, die in der gesamten Organisation verankert ist, sind am besten aufgestellt. Wenn die Menschen die Mechanismen der Änderung verstehen, können sie bei Bedarf auch schneller darauf hinarbeiten. Führungskräfte erleben bei einem Top-down-Management-Ansatz weniger Widerstand, wenn Agilität bei Änderungen bereits in der Kultur und den Abläufen des Unternehmens etabliert ist – und wenn durch erfolgreiche Änderungsinitiativen in der Vergangenheit bereits Vertrauen aufgebaut wurde.

Nur weil eine Änderung eingeführt wurde, bedeutet das noch nicht, dass sie sich auch langfristig etablieren wird. Tatsächlich scheitern 84 % der Änderungsmaßnahmen. Wenn man sich beim Änderungsmanagement für einen Top-down-Ansatz entscheidet, ist nach der Einführung der Änderung eine intensive Auseinandersetzung damit erforderlich – insbesondere, wenn die Änderung auf der Notwendigkeit zur sofortigen Umstellung beruht. Kommunizieren Sie, was das Zeug hält, schulen Sie gewissenhaft und sparen Sie nicht an Tools oder Technologien. Für Teammitglieder ist nichts frustrierender als das Gefühl, dass sie nicht über das Wissen oder die Fähigkeiten verfügen, um das zu tun, was von ihnen verlangt wird. Wenn dies der Fall ist, werden sie wahrscheinlich bei der erstbesten Gelegenheit wieder zur alten Vorgehensweise zurückgehen oder einen Weg konstruieren, um neue Hindernisse auf ihrem Weg zu ignorieren. In beiden Szenarien wäre das Unternehmen dann möglicherweise schnell wieder am ursprünglichen Ausgangspunkt.

Bottom-up-Verarbeitung beim Management von organisatorischen Änderungen

Generell lässt sich festhalten, dass Bottom-up-Verarbeitung beim Änderungsmanagement immer die bessere Wahl ist, wenn man nicht gerade mit dem Rücken zur Wand steht. Bottom-up-Management sorgt dafür, dass Mitarbeitende ein gemeinsames Gefühl von Ownership haben und selbst auch Interesse am Ergebnis. Das eröffnet zusätzliche Möglichkeiten für Innovationen, die man vielleicht noch gar nicht auf dem Schirm hat. Am wichtigsten ist jedoch vielleicht, dass hier auch die Menschen, die jeden Tag mit dem Problem konfrontiert sind, ein Mitspracherecht haben. Das führt dazu, dass nichts übersehen oder falsch dargestellt wird. Ebenfalls berücksichtigen sollten Sie Folgendes: Bei einer IFOP-Studie gaben 74 % der befragten Mitarbeitenden an, dass die Veränderungen, die sie erleben, bei der Arbeit nichts verbessern, während 68 % sagten, die Veränderungen würde nicht zu einer Verbesserung ihrer Arbeitseffizienz führen. Vielleicht hat niemand daran gedacht, diese Personen von Anfang an mit einzubeziehen.

Die Beteiligung und das Empowerment des Personals ist entscheidend bei Prozessinnovationen, also konkret: beim Übergang von der aktuellen Vorgehensweise zu einer neuen und in Zukunft zu verwendenden Art und Weise, die Dinge zu erledigen. Eine Studie hat das so formuliert: „Die Mitarbeitenden, die in dem Prozess arbeiten, der weiterentwickelt werden soll, verfügen über das wichtige, oft implizite Erfahrungswissen, das bei der Zusammenstellung von Wissen zur fundierten Erneuerung der Prozessgestaltung berücksichtigt werden muss. Sie sind zudem die wichtigsten Akteurinnen und Akteure bei der Verwirklichung dieser Ideen durch ihre Umsetzung.“

Doch nicht nur bei der Änderung von Geschäftsprozessen spielt es eine so entscheidende Rolle, die Mitarbeitenden mit einzubeziehen. Vertriebsteams können bei Veränderungen, die sich auf die Kundenerfahrung, Preismodelle, den Ruf des Unternehmens und die Produkt-/Servicedifferenzierung konzentrieren, eine Fülle von Wissen beitragen. Strategie- und Finanzteams können wichtige Anhaltspunkte für neue Betriebs- und Ertragsmodelle sowie für Diversifizierungsmöglichkeiten liefern. Marketingteams verfügen über Einblicke bei Änderungen, die sich auf das Branding und die Corporate Identity auswirken. Lieferkettenmanagerinnen und -manager können dabei helfen, das Unternehmen durch die realen Folgen von Änderungen in der regulatorischen und geopolitischen Landschaft zu führen, die sich auf den Verkehr von Produkten, Komponenten und Rohstoffen auswirken.

HR-Partnerinnen und -Partner spielen nicht nur im Hinblick auf das Coaching bei organisatorischen Änderungen eine Rolle, sondern sind auch bei strukturellen Veränderungen unverzichtbar. Niemand versteht die personalbezogenen Aspekte des Unternehmens besser als sie. Bei Änderungen, die folgende Bereiche betreffen, sollten sie Hand in Hand mit den für die Änderung verantwortlichen Personen zusammenarbeiten:

• Fusionen, Übernahmen und Veräußerungen
• Insourcing und Outsourcing
• Restrukturierung und Konsolidierung
• Berichtsstruktur

Das Beste aus zwei Ansätzen: effektives Change Management

In einem Umfeld, in dem der Wandel eine Konstante ist, ist die Etablierung eines disziplinierten Änderungsmanagement-Prozesses und die Ermöglichung von Flexibilität auf allen Ebenen des Unternehmens ein Merkmal, mit dem man sich klar im Wettbewerb unterscheiden kann. Manchmal ist Geschwindigkeit entscheidend. In diesen Fällen kann es helfen, das Problem genau zu definieren. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende nachvollziehen können, was erforderlich ist, um ein Unternehmen zu verändern – und auch dazu, dass sie eine Top-down-Verarbeitung eher akzeptieren. Wenn mehr Zeit für Veränderungen bleibt, tragen die Mitarbeitenden gerne dazu bei, indem sie ihre Einblicke und ihre Expertise mit einbringen, weil sie wissen, dass das Führungsteam offen dafür ist. Unabhängig davon, ob Unternehmen auf Top-down- oder auf Bottom-up-Verarbeitung setzt: Die Menschen vertrauen darauf, dass sie die Informationen, Schulungen und Tools erhalten, die sie brauchen, um sowohl während der Implementierung als auch später, nachdem die Änderung bereits umgesetzt und der neue „Normalzustand“ ist, erfolgreich zu sein.

Engagiertes Schulen der Mitarbeitenden zu den Details des Änderungsmanagements sorgt dafür, dass die Personen bereit sind, sich einzubringen und aktiv zu werden, wenn die Zeit dafür gekommen ist. Ein langfristiger Ansatz beim Coaching für Geschäftstransformationen stellt sicher, dass Ihre Mitarbeitenden gut gerüstet sind, um Innovationen zu fördern und sich anstandslos an die Störungen und die Volatilität anpassen, die so charakteristisch sind für die heutigen Märkte.