5 Gründe warum das Mitarbeiterjahresgespräch überholt ist

Die Geschäftswelt ist überflutet von Business-Floskeln, die kaum jemand so recht versteht. “Wir müssen über den Tellerrand hinaus blicken”, “nach den Sternen greifen”, “ganzheitlich denken” oder “ die Extrameile gehen”. Viele dieser Floskeln bedeuten so ziemlich alles, andere wiederum so ziemlich gar nichts. Ein Begriff aus der Businesswelt jedoch, der meist nur eines bedeutet, und zwar “Nervosität”, ist “Mitarbeiterjahresgespräch”.

Während viele Bereiche des modernen Arbeitslebens inzwischen endlich den neuesten Stand der Technik erreicht haben, ist die Art, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden bewerten, leider noch immer auf dem Stand der Achtzigerjahre des vergangenen Jahrhunderts. Und auch die Vorstellung von Leistung und ihrer Bewertung, auf denen diese Art beruht, ist bereits seit Jahrzehnten überholt.

Doch es regt sich Widerstand gegen das gefürchtete Mitarbeiterjahresgespräch. Unternehmen wie Deloitte, The Gap, Adobe, Microsoft und IBM haben erkannt, dass jährliche Leistungsbeurteilungen nicht nur extrem teuer — ein Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitenden kostet der Prozess um die 30 Millionen Euro —, sondern häufig auch nutzlos sind. So nutzlos, dass sie in etwa in jedem dritten Fall sogar eine Leistungsverschlechterung verursachen oder sich negativ auf die Bindung von Mitarbeitenden auswirken. Sie halten noch immer am jährlichen Mitarbeitergespräch fest? Dann lesen Sie hier fünf Gründe dafür, warum Sie das vielleicht doch lieber lassen sollten. Und zwar für immer.

1. Mitarbeiterjahresgespräche: Niemand mag sie.

Wenn man sich überlegt, wie allgegenwärtig das Mitarbeiterjahresgespräch ist, könnte man fast annehmen, es sei allseits beliebt. Trugschluss! Es ist ungefähr so beliebt wie es einfach und tippfehlerfrei zu schreiben ist — nämlich gar nicht. Eine groß angelegte Studie der CEB, der Entwicklungsbank des Europarates, kam zu dem Ergebnis, dass 95 Prozent der Mitarbeitenden die Beurteilungsmethoden ihres jeweiligen Unternehmens unbefriedigend finden, wobei 90 Prozent obendrein fanden, die Beurteilungen kämen zu ungenauen Ergebnissen. Dazu kommt noch, dass zwei Drittel der Befragten der Meinung sind, die jährliche Leistungsbeurteilung habe wenig Bezug zu ihrer eigentlichen Arbeit. Ähnlich viele sagen sogar, die Mitarbeiterjahresgespräche beeinträchtigen ihre Produktivität. 

Gut. Aber wenn diese Form der Beurteilung schon bei den Mitarbeitenden nicht funktioniert, dann müsste sie doch wenigstens bei Führungskräften Anklang finden und ihnen helfen, besser zu werden. Oder? Weit gefehlt. Dieselbe CEB-Studie ergab, dass auch 95 Prozent der Führungskräfte mit den Beurteilungsprozessen in ihren Unternehmen unzufrieden sind. 

Denn die Teamleistung und die ihrer Leitenden kann sich nur verbessern, wenn sie kontinuierlich angegangen wird und individuelle  Lern- und Entwicklungserfahrungen einschließt

2. Jährliche Feedbackgespräche passen nicht zu modernen Arbeitsabläufen.

Im Inc Magazine hat der Delphi Group CEO, Thomas Koulopoulos geschrieben, dass Mitarbeiterjahresgespräche ein Relikt aus dem Industriezeitalter seien. Wenn es einmal eine Zeit gab, in der das jährliche Mitarbeitergespräch einen Zweck erfüllte, dann ist diese Zeit längst vorbei.
Man denke bloß hieran: Vor 50 Jahren erledigten die Mitarbeitenden den absoluten Großteil ihrer Aufgaben noch manuell — heute basieren ganze Geschäftsmodelle in weiten Teilen auf Instant Communication (Sofortkommunikation) und neuesten Technologien. Moderne Unternehmen müssen wahnsinnig schnell und agil sein sowie kurzfristig handeln können. Die Tätigkeiten der Mitarbeitenden ändern sich permanent. Sich nur ein- oder vielleicht zweimal im Jahr über die Leistung der Mitarbeitenden zu informieren würde also bedeuten, einen Großteil dieser Tätigkeiten und auch das aktuelle Handeln auszublenden und sich bloß auf die notgedrungen komprimierte Vergangenheit zu konzentrieren. Eine Korrektur gegenwärtig laufender Prozesse ist in einem Jahresrückblick nicht möglich.

Besonders jüngere Arbeitnehmende sind Tag und Nacht mit Geräten oder Apps verbunden, die ihnen in Echtzeit ihre Herzfrequenz mitteilen, ihnen sagen, wie gut sie letzte Nacht geschlafen oder wieviel Kalorien sie beim Gang zum Kaffeeautomaten verbrannt haben. Und auch im Beruf sehnen sie sich nach ähnlichem Feedback. Und nicht nur die Jüngeren: 90 Prozent aller Arbeitnehmenden würden sich über Echtzeit-Feedback von ihren Führungskräften freuen.

3. Mitarbeiterjahresgespräche sind nicht objektiv – auch wenn gerne so getan wird 

Wenn Sie jeden Mitarbeitenden auf eine Fünf-Punkte-Skala reduzieren, bleibt kein Raum für Kontext. Denn bei Leistungsbeurteilungen wird ein äußerst kompliziertes Thema — das menschliche Verhalten — mit einem simplen Maßstab gemessen. Zwar kann bei einigen einfachen Tätigkeiten die Leistung bis zu einem gewissen Grad anhand von Zahlen beurteilt werden. Wie viele Kisten hast du gestapelt? Wie viele Mahlzeiten haben Sie zubereitet? Solche Kennzahlen sind jedoch nicht in der Lage, die Leistung eines Wissensarbeitenden widerzuspiegeln, dessen Aufgaben es sind, produktivkreativ und neugierig zu sein.

Darüber hinaus sind die verwendeten Kriterien höchst subjektiv. “Sie geben vor, objektiv zu sein, sind es aber nicht. Die verwendeten Messgrößen haben für jeden eine andere Bedeutung”, erklärt Samuel A. Culbert, Professor für Management und Organisationen an der Anderson School of Management der UCLA.

Doch mit dem traditionellen Modell der Leistungsbeurteilung reduzieren Unternehmen das Verhalten ihrer Mitarbeitenden auf eine Zahl. Dabei lässt sich menschliches Verhalten schlichtweg nicht quantifizieren. Es ist subjektiv, erfordert Selbstreflexion, kontinuierliches Wachstum und entwickelt sich im Laufe der Zeit mit Hilfe von häufigem Feedback und Anweisungen von vertrauenswürdigen Ansprechpartnern und Coaches weiter. Schlimmer noch: Sobald eine Leistungsbeurteilung schriftlich vorliegt, neigen sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte dazu, diesen Zahlen Glauben zu schenken, was sich negativ auf die Moral, die Produktivität und das Engagement der Mitarbeitenden auswirken kann.

4. Sie können sich negativ auf die Unternehmenskultur auswirken

Wer seine Mitarbeitenden und ihre Leistungen auf Zahlen reduziert, lädt sie auch dazu ein, sich anhand dieser Zahlen untereinander zu vergleichen. Da ein großer Teil der Unternehmen Leistung an Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Prämien knüpft, kann das schnell eine dysfunktionale Kultur fördern, in der Mitarbeitende für das Abhaken von Aufgaben oder Leistungen belohnt werden, anstatt sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln.

Hinzu kommt, dass durch diese Beurteilungsverfahren die Rolle der Führungskräfte in der modernen Arbeitswelt falsch interpretiert wird. Anstelle des allmächtigen Chefs, der die Jahresendbeurteilung als Macht- und Kontrollinstrument einsetzt, sollten Manager:innen heute Führungskräfte, Verwaltende und Coaches sein. In einer gesunden Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem gibt es regelmäßige Check-Ins, Strategie- und Planungsbesprechungen, die Mitarbeiterjahresgespräche überflüssig machen.

Was man ebenfalls nicht vergessen sollte: Management ist eine Fähigkeit, die erlernt werden muss. Führungskräfte brauchen deshalb selbst Anleitung und Orientierung, um bessere Manager:innen zu werden. Für Unternehmen hat es durchaus Vorteile, die jährlichen Leistungsbeurteilungen zu streichen, um stattdessen einen Bruchteil des darauf verwendeten Budgets in das Coaching und die Weiterentwicklung von Führungskräften zu investieren.

5. Es gibt alternative Wege, Teams zu managen und zu fördern

Die hier aufgeführten Argumente sollen keinesfalls den Eindruck erwecken, dass Leistungen nicht überprüft werden sollten oder Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden überflüssig sind. Ganz im Gegenteil: Mitarbeitende brauchen Ermutigung, Anerkennung, Feedback und Entwicklungsimpulse. Gleiches gilt für Führungskräfte. Aber es gibt Möglichkeiten, die besser, persönlicher und konstruktiver sind als das Mitarbeiterjahresgespräch, die wir nachfolgend gerne vorstellen.

• Echtzeit 360° Reviews: Die Mitarbeitenden laden mehrere Teammitglieder, mit denen sie regelmäßig zusammenarbeiten, um ihre Leistung in Bezug auf Produktivität und Persönlichkeit zu bewerten.
• Vertiefende monatliche und vierteljährliche Gespräche: Diese bieten präzisere und regelmäßige Zeitpunkte, an denen Mitarbeitende und Manager:innen wichtige Themen wie Leistung und persönliche Entwicklung besprechen können.
• Wöchentliche Bestandsaufnahmen / 1:1 Sessions: In diesen geben Führungskräfte relevante Informationen weiter und ermitteln die Stimmung und das Engagement innerhalb ihres Teams.
• Nachbesprechung von Projekten: Anstatt sich auf die Leistung einzelner Personen zu konzentrieren, empfiehlt es sich die Gesamtleistung des Teams innerhalb von Projekten zu bewerten.

Ein individuelles Coaching von Führungskräften hilft, Strategien und Methoden zu entwickeln, die weniger abhängig sind vom überholten Konzept der jährlichen Leistungsbeurteilung und Mitarbeitergespräche. Vereinbaren Sie gerne einen persönlichen Demo-Termin, um gemeinsam herauszufinden, wie diese einfache, aber notwendige Änderung durch digitales Coaching in Ihrem Unternehmen erreicht werden kann. 

Wenn Sie mehr zum Thema Business Coaching erfahren möchten, empfehlen wir Ihnen auch den Download unseres Whitepapers mit dem Titel “ROI von Coaching”. In diesem zeigen wir auf, wie der ROI von Coaching ermittelt werden kann und  wie digitales Coaching hilft, die Performance und Motivation ihrer Mitarbeitenden langfristig und nachhaltig zu steigern.